Na cabeça da maioria dos CEOs, a montagem do Grupo de Trabalho é uma decisão administrativa: chama os diretores, joga o gerente de RH, e tá feito. É uma das decisões piores que eu já vi — e também uma das mais comuns.

O GT não é um comitê. É a célula que vai construir, defender e cobrar o PEO pelos próximos doze a vinte e quatro meses. A composição dele determina:

  • Quais áreas terão voz na hora de definir a direção da empresa.
  • Quais áreas serão "convidadas a colaborar" — eufemismo para "informadas depois".
  • Quem vai realmente investir tempo, e quem vai aparecer só para os offsites de fim de semana.

Errar na montagem é, na prática, condenar o PEO a virar produto da diretoria que ficou de fora — quem não foi ouvido vai resistir, mesmo sem perceber.

O perfil errado: o "comitê de consenso"

O instinto de inclusão leva a um erro recorrente: chamar todos os diretores de área para o GT. A teoria é "todo mundo precisa estar". A prática é uma reunião de quinze pessoas que não consegue tomar decisão nenhuma sem virar negociação política.

Um GT que precisa de consenso de quinze pessoas em toda decisão produz, na melhor das hipóteses, uma estratégia média.

O perfil certo: cinco a sete pessoas, três tipos

Os GTs que funcionam têm entre cinco e sete pessoas, distribuídas em três perfis:

1. Decisores (2-3 pessoas)

Quem tem autoridade real para alocar recurso e bater o martelo. Geralmente CEO + um ou dois C-levels. Sem decisor na sala, a reunião vira workshop.

2. Construtores (2-3 pessoas)

Quem entende a operação no nível em que ela acontece. Não precisa ser diretor — frequentemente é um gerente sênior que conhece os trade-offs reais e consegue dizer "isso aqui não vai funcionar porque..." antes do plano virar PowerPoint.

3. Articulador (1 pessoa)

A pessoa que vai manter a cadência viva, organizar pauta, fazer follow-up, redigir as decisões. Esta pessoa precisa ter mandato explícito e tempo dedicado — não é um adicional na agenda dela. Onde o articulador é frágil, o PEO morre na semana três (já escrevi sobre isso aqui).

Quem não entra

Tão importante quanto quem entra é deixar claro quem não entra — e por quê. Áreas excluídas precisam ouvir, do CEO, qual é o mecanismo de consulta delas e por que a decisão foi essa. Sem isso, o GT é percebido como cabala, e qualquer plano que sair dele será sabotado por omissão.

Não é exagero. Em três dos casos que acompanhamos, o PEO morreu não porque o plano era ruim, mas porque diretores que ficaram de fora resolveram, calmamente, não executar suas partes.